Một cách viết dự án kinh doanh hiệu quả

Một cách viết dự án kinh doanh hiệu quả
( Bình chọn: 8 -- Thảo luận: 5 -- Số lần đọc: 39118)
Một hướng dẫn chuẩn bị dự án kinh doanh rất có hiệu quả được áp dụng khá thành công trong nhiều lĩnh vực, điển hình làkinh doanh lĩnh vực CNTT.
Không nên xem nhẹ phần tóm tắt dự án

Phần tóm tắt dự án (Executive Summary) là một trong những phần quan trọng nhất của một kế hoạch kinh doanh. Đây sẽ là phần được đọc và phân tích đầu tiên bởi những người thẩm định, đồng thời cũng là nhà đầu tư tương lai.

Thử hình dung nếu bản kế hoạch kinh doanh của bạn nằm trong số hàng chục dự án đang kêu gọi đầu tư, thì yếu tố thu hút sự chú ý của người đọc ngay từ đầu đóng vai trò rất quan trọng. Các dự án có phần tóm tắt thuyết phục và rõ ràng sẽ lôi cuốn người đọc tiếp tục tập trung xem xét thêm các phần sau của dự án.

Thông thường phần tóm tắt dự án không dài quá hai trang chứa đựng những điểm chắt lọc, chủ yếu nhất của tất cả các phần còn lại của dự án. Trong phần tóm tắt, bạn nên đưa vào những con số tài chính mà theo bạn sẽ gây ấn tượng nhất đối với các nhà đầu tư về hiệu quả kinh doanh mà dự án mang lại.

Ngoài ra, phần này nên có thêm ba mục nhỏ gồm:

(i) Mục tiêu - Objectives: nêu ra những mục tiêu tài chính và phi tài chính mà dự án nhắm đến (doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, hiệu quả sản xuất…).

(ii) Nhiệm vụ - Mission: những hình ảnh mà công ty muốn tạo ra đối với khách hàng, những giá trị mà dịch vụ/sản phẩm của công ty sẽ mang lại cho khách hàng, những cam kết mà công ty sẽ thực hiện...

(iii) Yếu tố thành công - Keys to success: những khác biệt mà công ty sẽ đem lại so với các đối thủ cạnh tranh, những yếu tố nhằm đảm bảo mục tiêu đưa ra sẽ đạt được.

Phần tóm tắt dự án nên được viết cuối cùng sau khi các phần khác của bản kế hoạch kinh doanh đã được hoàn thiện. Bởi vì lúc này người viết biết rõ dự án của mình có những điểm trọng yếu gì và sẽ dễ tóm tắt những gì mình đã viết ra hơn là tóm tắt những gì chưa được viết rõ ràng.

Đừng quá sa đà vào lĩnh vực chuyên môn của mình

Trong các bản kế hoạch tham gia dự thi, một trong những thiếu sót thường gặp nhất là người viết quá sa đà vào lĩnh vực chuyên môn của mình.

Chẳng hạn, nếu người viết có kinh nghiệm về tiếp thị kinh doanh thì mảng phân tích thị trường và nhu cầu sản phẩm của họ rất chi tiết, trong khi đó ở các phần dự đoán tài chính, nguồn vốn thực hiện dự án lại không được viết rõ ràng và mạch lạc, các quy trình kỹ thuật sản xuất, nguồn nguyên liệu đầu vào lại bị xem nhẹ.

Ngược lại, nếu người viết có kiến thức kỹ thuật chuyên môn về sản phẩm mình dự định cung cấp thì họ lại quá chuyên tâm về chi tiết kỹ thuật của sản phẩm mà không đánh giá được nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh và phân khúc họ muốn nhắm vào.

Dù ý tưởng của bạn rất hay, nhưng khi viết bản kế hoạch kinh doanh, bạn đừng quên một nhân tố rất quan trọng: con người triển khai dự án - khả năng của đội ngũ quản lý điều hành. Đây chính là một trong những yếu tố thuyết phục nhà đầu tư bỏ vốn vào dự án của bạn. Chính vì thế mà trong bản kế hoạch kinh doanh, bạn nên có phần giới thiệu về khả năng và kinh nghiệm của người viết hoặc những người tham gia dự án, thay vì chỉ có một số thông tin về sơ đồ tổ chức của dự án và mức lương dự tính cho các vị trí tương ứng.

Để thuyết phục các nhà đầu tư, một bản kế hoạch kinh doanh cần những yếu tố gì? Một bản kế hoạch kinh doanh hoàn thiện cần phải đảm bảo các phần sau:

(i) Sản phẩm, dịch vụ: mô tả sản phẩm, dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp, chú trọng vào lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình.

(ii) Phân tích thị trường: là phần trọng yếu mà từ đó người viết (cũng như người đọc) có thể xác định được phân khúc thị trường, tiềm năng phát triển, nhu cầu khách hàng, cách thức tiếp cận khách hàng, tình hình các đối thủ cạnh tranh…

(iii) Chiến lược thực hiện: ở mức tối thiểu thường bao gồm các chiến lược tiếp thị, quảng bá, và bán hàng; nên bao gồm những cột mốc về ngày tháng và chi phí.

(iv) Đội ngũ quản lý: phần này rất được nhà đầu tư chú trọng, bao gồm một sơ đồ tổ chức, sơ lược về năng lực của những người tham gia dự án, xác định những kỹ năng còn thiếu sót và chiến lược bổ trợ những thiếu sót ấy, cuối cùng là kế hoạch nhân sự ở cấp lãnh đạo.

(v) Phân tích tài chính: các báo cáo dự toán ở mức tối thiểu về kết quả kinh doanh, cân đối kế toán, lưu chuyển tiền tệ cho 3-5 năm; ngoài ra có thể phân tích thêm về thời điểm hòa vốn hoặc các chỉ tiêu tài chính cơ bản.

Một bản kế hoạch kinh doanh thường không đòi hỏi người viết phải trau chuốt về ngôn từ nên các ý chính có thể được viết dưới dạng gạch đầu dòng miễn sao bảo đảm yếu tố rõ ràng mạch lạc. Ngoài ra để làm phong phú và tăng tính hấp dẫn, dễ hiểu của bản kế hoạch, bạn có thể sử dụng hình ảnh, đồ thị và bảng biểu để minh họa cho ý tưởng của mình.
Sưu tầm

Hãy ngừng hoạch định để ra quyết định
( Bình chọn: 8 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 7742)
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Hoa Kỳ đang có sự thay đổi cách thức hoạch định của mình theo một nghiên cứu gần đây của tạp chí Harvard Business Review. Các nhà quản trị không còn dành thời gian để đưa ra một chiến lược cho một năm hoạt động và từng đơn vị kinh doanh nữa. Mà thay vào các chiến lược được hình thành từ các quyết định được đưa ra một cách thường xuyên. Linh hoạt hơn, hiệu quả hơn và tăng cường hợp tác nội bộ là lợi ích của cách thức mới đang dần thống trị hoạt động hoạch định chiến lược của các CEO Hoa Kỳ.

Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng và dự án. Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức.

Tuy nhiên, một nghiên cứu gần đây trên tạp chí Harvard Business Review (HBR) cho biết chỉ có 11% nhà lãnh đạo các công ty lớn hài lòng rằng việc hoạch định chiến lược đáng để nỗ lực. Con số này liệu có nói lên rằng việc hoạch định của các nhà CEO Hoa Kỳ chưa thật sự hiệu quả. Trên thực tế trong những thập kỉ gần đây, có sự thay đổi trong kĩ năng và cách thức hoạch định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Hoa Kỳ. Bài viết này xin được khái quát hai cách thức này để bạn đọc có một cái nhìn tổng thể về cách những nhà lãnh đạo Hoa Kỳ lập kế hoạch.

Hoạch định truyền thống.
Những công ty theo trường phái hoạch định truyền thống này thường phát triển kế hoạch kinh doanh cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cả năm. Một bộ phận đa chức năng sẽ làm việc không quá 9 tuần để lập nên kế hoạch. Sau đó ban quản trị sẽ xem xét những kế hoạch đó chỉ trong thời gian vài ngày và thông qua trong các kế hoạch này qua các cuộc họp. Khi ban giám đốc đã duyệt thì những kế hoạch này sẽ trở thành chiến lược cho cả doanh nghiệp trong cả năm đó.

Khi những chiến lược này được hoàn tất, mỗi đơn vị sẽ có 8 đến 9 tuần để cụ thể hóa chiến lược và lên mục tiêu ngân sách cũng như kế hoạch ngân lưu cho chiến lược đó. Tuy nhiên ở nhiều công ty, quá trình này không mấy liên quan đến chiến lược ban đầu.

Sau cùng ban quản trị sẽ gặp gỡ từng đơn vị một để thiết lập mục tiêu, phân bổ nguồn lực, trong nhiều trường hợp phải cân đối bù đắp cho nhiều đơn vị.

Hoạch định không ngừng và thường xuyên ra quyết định
Theo cách thức này, sẽ không có một kế hoạch cụ thể nào cho một thời kì kéo dài một năm. Ngay sau khi công ty đã xác định được những vấn đề ưu tiến chiến lược trong năm thì ban quản trị thường xuyên họp trong suốt thời gian cả năm để đưa ra quyết định cho càng nhiều vấn đề càng tốt. Do các vấn đề thường liên quan đến nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau nên việc thành lập một đội ngũ thu thập và chuẩn bị thông tin về tài chính cũng như chiến lược là rất cần thiết cho việc phát hiện và đánh giá những giải pháp thay thế cho từng vấn đề cụ thể. Thời gian chuẩn bị này thường dài hơn 9 tuần. Ban quản trị thường tiến hành hai cuộc họp cho mỗi vấn đề, mỗi cuộc họp thường kéo dài 3 đến 4 giờ đồng hồ. Cuộc họp đầu tiên thảo luận về tình hình của vấn đề và lập danh sách những phương án thay thế khả thi. Cuộc họp thứ hai tập trung vào việc đánh giá những phương án thay thế đó để chọn ra một phương án hữu hiệu nhất. Ngay sau khi vấn đề được giải quyết thì nó được cập nhật ngay và lịch trình hoạt động của doanh nghiệp. Những vấn đề khẩn cấp có thể được đưa vào kế hoạch vào bất cứ thời điểm nào, bởi thị trường và điều kiện cạnh tranh không ngừng thay đổi.

Ngay khi một quyết định mới được đưa ra thì ngân quĩ cũng như kế hoạch chu chuyển tiền tệ cho nó cũng lập tức được thay đổi cho phù hợp. Kết quả là quá trình hoạch định chiến lược và lên kế hoạch vốn và tiền tệ luôn song hành cùng nhau. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong việc giảm thiểu thời gian thương lượng giữa ban quản trị và người phụ trách mỗi đơn vị hay dự án về việc phân bổ nguồn lực trong đó có nguồn lực tài chính.

Chúng ta có thể thấy cách thức hoạch định mới này có nhiều điểm ưu việt hơn cách thức truyền thống. Quá trình hoạch định thường xuyên với các quyết định kịp thời này sẽ giúp cho doanh nghiệp linh hoạt hơn và thích ứng nhanh hơn với môi trường, khai thác và phân bổ vốn cũng như những nguồn lực khác một cách hiệu quả hơn, tăng cường sự liên kết hợp tác qua lại giữa các đơn vị, các dự án khác nhau trong công ty. Tuy nhiên cũng đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng quản trị cao, nắm bắt và giải quyết vấn đề nhanh chóng, đồng thời chi phí cho hoạt động quản trị cũng cao hơn.

Trong những năm gần đây, hầu hết các nhà lãnh đạo các công ty ở Hoa Kỳ đều chuyển sang cách thức hiện đại và hiệu quả này. Cũng theo nghiên cứu nói trên của HBR, những con số thống kê cho thấy xu hướng chuyển đổi rõ rệt này.

66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào.

60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%.

Sự thay đổi này đang dần khẳng định ý nghĩa của trường phái hoạch định mới trong hoạt động quản trị. Và đây cũng có thể là những kinh nghiệm bổ ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, trong thời kỳ mà yếu tố nhạy bén và linh hoạt mang tính quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
www.saga.vn lược từ HBR






ĐĂNG NHẬP


Tên truy cập:

Mật khẩu:

Lưu thông tin






Quên mật khẩu

Tại sao Saga?



1 Bài viết vàng / 17 Bài viết bạc




Liên hệ nóng:
YM: sagarina

sagavietnam


Email: info@saga.vn















Người gửi: triz365 -- 19/07/2007 05:50 PM
5 mức sáng tạo – công cụ quản trị chiến lược
Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: 5 mức sáng tạo – Công cụ quản trị chiến lược
( Bình chọn: 8 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 10409)
5 mức sáng tạo – công cụ quản trị chiến lược

1. Phần I: Phân mức chiến lược
2. Phần II: Vận dụng vào thực tế
3. Phần III: Cách tiếp cận khác

Báo Sài Gòn Tiếp Thị (SGTT) đang có chuỗi bài thảo luận theo chuyên đề về quản trị chiến lược, bắt đầu với bài ‘Chuyện “đại sự” của những thương hiệu dẫn đầu’1 (SGTT,6-7-2007). Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có khi trái ngược nhau đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tuy nhiên dưới cách nhìn của công cụ năm mức sáng tạo thì các cách tiếp cận khác nhau thực chất nhắm đến các mức sáng tạo khác nhau.

(Altshuler, tác giả của TRIZ)

Năm mức sáng tạo
Năm mức sáng tạo là công cụ cơ bản của TRIZ (lý thuyết giải các bài toán sáng chế viết tắt theo tên tiếng Nga) nhằm phân loại sáng chế vào từng mức khác nhau. Không chỉ có vậy, công cụ này còn được vận dụng để phân loại các giải pháp sáng tạo hay là các chiến lược giải quyết vấn đề trong kinh doanh (nói ngắn gọn là chiến lược) theo một số tiêu chí như: tính mới của giải pháp, kiến thức sử dụng, và mức độ thay đổicủa doanh nghiệp.

Chiến lược mức 1 sử dụng các ý tưởng có sẵn, kiến thức được áp dụng trong nghề doanh nghiệp đang vận hành. Mức độ thay đổi của doanh nghiệp tương đối ít khi áp dụng giải pháp này. Chiến lược ở mức này tương ứng với giải pháp cắt giảm chi phí hoặc tổ chức lại công việc.

Chiến lược mức 2 sử dụng ý tưởng tối ưu trong số các ý tưởng có sẵn, kiến thức sử dụng để giải quyết vấn đề có trong nghành và mức độ thay đổi thường liên quan đến một bộ phận hoặc chức năng trong doanh nghiệp. Chiến lược này giúp tối ưu hoá quy trình hoạt động, làm cho doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Chiến lược mức 3 là chiến lược đưa ra sản phẩm-dịch vụ mới, về góc độ tính mới, giải pháp này thường là cải tiến trên các giải pháp tối ưu ở mức 2. Ví dụ, doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn với thị trường, thuận tiện cho sử dụng hoặc có thêm một số tính năng mới trên nền sản phẩm có trước. Khi đó, khác với chiến lược mức 2 là chỉ có một bộ phận thay đổi thì ở mức độ chiến lược này toàn bộ doanh nghiệp thay đổi.

Chiến lược mức 4, doanh nghiệp phát triển sang lĩnh vực hoàn toàn mới. Khi đó kiến thức để tiếp cận giải quyết bài toán ở mức độ này là mới với toàn bộ doanh nghiệp, tức là họ chưa từng thực hiện công việc hay kinh doanh trong lĩnh vực này. Dẫn đến có sự thay đổi lớn trong toàn bộ doanh nghiệp và cả các đối tượng liên quan, ví dụ như cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp.

Chiến lược mức 5, doanh nghiệp thay đổi về mặt nguyên lý hoạt động, tương đương với việc thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh và mô hình kinh doanh. Phương thức kinh doanh trước đây được thay bằng mô hình mới ưu việt hơn. Ví dụ như việc đấu giá trước đây được thực hiện khi mà người mua cần có mặt ở địa điểm đầu giá, Ebay đã thay đổi hoàn toàn cách thức đấu giá truyền thống bằng phương thức đấu giá trực tuyến sử dụng công nghệ giao dịch trên web.

Như vậy, quản trị chiến lược, trong bài viết này, được hiểu là quá trình giải quyết vấn đề hay đạt mục đích dài hạn của doanh nghiệp. Các chiến lược hay còn gọi là giải pháp để đạt đến các mục đích, khác nhau về tính mới của giải pháp, tri thức cần sử dụng và khác nhau về mức độ thay đổi sẽ nảy sinh trong quá trình triển khai. Việc phân mức chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả, ưu điểm và hạn chế của chiến lược ở từng mức cụ thể.

Nghịch lý của mức chiến lược

Mức chiến lược thấp 1 và 2 thường dễ thực hiện vì kiến thức sử dụng gần gũi, mức độ thay đổi ít dẫn đến lực cản không nhiều, thông thường đem lại hiệu quả nhìn thấy ngay. Nhưng chiến lược mức thấp không đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nó chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại hoặc hoạt động hiệu quả hơn. Không có sự phát triển đột phá khi áp dụng chiến lược mức độ này.

Ngược lại, chiến lược mức cao 3, 4 và 5 khó thực hiện hơn vì mức độ thay đổi thường lớn, liên quan đến nhiều bộ phận do đó độ phức tạp, sức cản chống lại thay đổi lớn. Ngoài ra, do phải đưa sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới hoặc vận dụng một mô hình kinh doanh mới sẽ có rủi ro nhiều hơn so với việc cải tiến quy trình hay cắt giảm chi phí. Tuy nhiên ưu điểm của các chiến lược mức cao là sẽ có ưu thế cạnh tranh bao gồm thời gian tham gia thị trường, thông tin và tri thức tính luỹ được qua quá trình nghiên cứu và thâm nhập thị trường. Thành công khi thực hiện chiến lược này sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ về nhiều mặt như công nghệ, vốn, thương hiệu, trình độ nhân lực.

1. Sài Gòn Tiếp Thị, ‘Chuyện đại sự của những thương hiệu dẫn đầu’, Thứ sáu, ngày 6-7-2007.
2. http://www.kinhdofood.com
3. Phan Dũng, ‘Phương pháp luận sáng tạo-giáo trình tóm tắt’,
4. http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp
5. www.Triz-journal.com
6. Trung.NP, Tổng quan về lý thuyết giải bài toán sáng chế (triz) và một số kết quả. www.trizviet.com.vn
Nguyễn Phú Trung - Công ty TRIZVIET


Dự báo sớm: Cơ hội và rủi ro
( Bình chọn: 6 -- Thảo luận: 7 -- Số lần đọc: 6238)
“Dự báo một cơ hội không phải là nghệ thuật cao. Nghệ thuật là ở chỗ người đầu tiên nhận ra nó”. Quan điểm này của Benjamin Franklin đặc biệt phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Ngày nay, hơn bao giờ hết, đây là loại hình đang chịu áp lực mạnh mẽ về yêu cầu đổi mới...
Để thành công, yêu cầu đặt ra với các doanh nhân là phải thay đổi nếp nghĩ để sớm nhận biết được những cơ hội và rủi ro đối với hoạt động của doanh nghiệp mình, qua đó chủ động kiểm soát được những bất trắc, rủi ro cũng như khủng hoảng khi chúng mới nẩy sinh.
Tập tài liệu này được Bộ Kinh tế và Công nghệ Cộng hòa Liên bang Đức biên soạn với sự giúp đỡ của các doanh nhân năng động và nhằm cung cấp cho các doanh nhân năng động. Đối tượng sử dụng là các nhà doanh nghiệp sản xuất, nghệ nhân, buôn bán hay người cung cấp dịch vụ.
Khó khăn của những năm đầu khởi sự doanh nghiệp đang xa dần, hoạt động của bạn hiện ít nhiều đang diễn ra khá suôn sẻ. Bạn đang gây được uy tín tốt trên thương trường, và có thể cần thuê một số người giúp việc trong kinh doanh. Với tư cách là chủ doanh nghiệp (DN), bạn phải chịu trách nhiệm toàn bộ trong việc kiểm soát quá trình hoạt động của doanh nghiệp; thực hiện các điều chỉnh cần thiết và thay đổi cách tiếp cận của mình để xây dựng và đạt được những mục tiêu và hướng đi mới.




ĐĂNG NHẬP


Tên truy cập:

Mật khẩu:

Lưu thông tin






Quên mật khẩu

Tại sao Saga?



1 Bài viết vàng / 17 Bài viết bạc




Liên hệ nóng:
YM: sagarina

sagavietnam


Email: info@saga.vn















Người gửi: Bocau -- 18/06/2008 12:27 AM
Dự báo sớm: Cơ hội và rủi ro
( Bình chọn: 6 -- Thảo luận: 7 -- Số lần đọc: 6238)
“Dự báo một cơ hội không phải là nghệ thuật cao. Nghệ thuật là ở chỗ người đầu tiên nhận ra nó”. Quan điểm này của Benjamin Franklin đặc biệt phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Ngày nay, hơn bao giờ hết, đây là loại hình đang chịu áp lực mạnh mẽ về yêu cầu đổi mới...
Để thành công, yêu cầu đặt ra với các doanh nhân là phải thay đổi nếp nghĩ để sớm nhận biết được những cơ hội và rủi ro đối với hoạt động của doanh nghiệp mình, qua đó chủ động kiểm soát được những bất trắc, rủi ro cũng như khủng hoảng khi chúng mới nẩy sinh.
Tập tài liệu này được Bộ Kinh tế và Công nghệ Cộng hòa Liên bang Đức biên soạn với sự giúp đỡ của các doanh nhân năng động và nhằm cung cấp cho các doanh nhân năng động. Đối tượng sử dụng là các nhà doanh nghiệp sản xuất, nghệ nhân, buôn bán hay người cung cấp dịch vụ.
Khó khăn của những năm đầu khởi sự doanh nghiệp đang xa dần, hoạt động của bạn hiện ít nhiều đang diễn ra khá suôn sẻ. Bạn đang gây được uy tín tốt trên thương trường, và có thể cần thuê một số người giúp việc trong kinh doanh. Với tư cách là chủ doanh nghiệp (DN), bạn phải chịu trách nhiệm toàn bộ trong việc kiểm soát quá trình hoạt động của doanh nghiệp; thực hiện các điều chỉnh cần thiết và thay đổi cách tiếp cận của mình để xây dựng và đạt được những mục tiêu và hướng đi mới.

Mục đích của ấn phẩm này là cung cấp những kiến thức thực tiễn và bổ ích nhằm giúp các doanh nhân đối phó với những thách thức của thị trường trước mắt cũng như lâu dài. Trong bối cảnh hiện nay, thị trường thường xuyên và liên tục biến động tạo ra những thách thức đối với tất cả chúng ta. Những biến động thị trường là tất yếu. Điều này cũng có nghĩa sự năng động và nhạy cảm trong kinh doanh là nhân tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của bạn.
Ấn phẩm này được coi là một công cụ giúp các doanh nhân thành công hơn qua thực hiện công tác “Dự báo sớm”. Cụ thể là giúp các doanh nhân có được những kiến thức mới có giá trị và cách vận dụng chúng. Nội dung của ấn phẩm bao gồm các phần “bài tập thực hành”, “điền các bảng kê”, “trả lời các câu hỏi” và phần “học viên tự ghi lại những suy nghĩ và ý tưởng riêng của mình”. Đây được coi là phần thực hành giúp các học viên sử dụng “dự báo sớm” trong việc nhận biết các cơ hội và rủi ro. Tại mỗi phần đều có mục chỉ dẫn rất hữu ích cho từng loại bài tập. Chúng tôi tin rằng đây là một ấn phẩm quan trọng đối với mọi DNNVV.
Vui lòng xem file gửi kèm, cám ơn.




Bạn làm gì khi đối thủ bán hàng giá rẻ?
( Bình chọn: 5 -- Thảo luận: 3 -- Số lần đọc: 9352)
Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác nhất.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:
• Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
• Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillette và 3M.
• Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang tiến hành.
• Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull đã làm.
• Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang làm.
Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh. Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có ba điều kiện.
• Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.
• Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt. Rất nhiều công ty cảm thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng khi đặt những cửa hàng của mình cạnh các trung tâm mua sắm, dễ dàng ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và thiết kế những ô cửa thanh toán rộng, tiện lợi cho việc thanh toán. Và Walgreens đã “giữ được mình” trong cuộc chiến với Wal-Mart.
• Điều kiện thứ ba: Các công ty phải xem xét kỹ chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng đã có thể đuổi kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hơn HP 10% thay vì 20% như trước kia, và kể từ khi giá trung bình của PC trên toàn thế giới hạ xuống, ưu thế về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm tỷ lệ lợi thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều lợi ích như giao hàng sớm hơn và có thể “sợ tận tay, xem tận mắt” sản phẩm ngay tại các cửa hàng.
Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.

Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sáp nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

Chiến thuật cùng tồn tại song hành

Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ thường lựa chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là kinh nghiệm thị trường và nguồn lực tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dễ dàng tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là chưa kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường đơn giản hơn các công ty lớn, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. Ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đã dạy cho những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến mức nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt động kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới cũng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) đã lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và công ty mẹ có nhiều điểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà công ty thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công ty mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.

Một yếu tố giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của công ty mẹ. Ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sử dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu với công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của cộng đồng. Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn và thậm chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được rồi.

Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động độc lập với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ ra rằng: sự độc lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả. Đó là do bản thân công ty con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty mẹ. Ví dụ, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S Airlines “chết yểu”.

Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ chống lại đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con Xiameter là một ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuộc chơi. Nhưng thay vì giảm giá, sau khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập một công ty thứ cấp chuyên cung cấp Silicon giá rẻ, lấy tên là Xiameter.

Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm. thì con số này ở Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới có thể cạnh tranh được với những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đã nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại. Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, lợi nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.

Chiến thuật chế ngự

Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”, các công ty truyền thống có thể lựa chọn một trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm sang bán trọn gói giải pháp hoặc tự chuyển đổi thành công ty có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được với những “kẻ thách thức”.

Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng, hướng đến những người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng. Giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó đánh giá được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung cấp. Hơn nữa, vì những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số lượng sản phẩm hay khả năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể cung cấp được trọn gói giải pháp.

Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty như Boots, Compaq, Xerox và Unisys đã không thành công vì họ thấy rằng bán trọn gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó họ buộc phải phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó doanh nghiệp đi tìm khách hàng phù hợp với giải pháp mà mình đưa ra. Nếu cách đó không phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trước khi cung cấp giải pháp.

Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí. Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ. Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng khai thác mỏ nào cũng làm được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao gồm sản phẩm, lợi nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.

Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh với chi phí thấp. Theo lý thuyết, một công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này hầu như hiếm khi diễn ra, vì những công ty đã có thương hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận dù thu nhỏ mô hình kinh doanh.Thêm vào đó, chuyển đổi sang mô hình kinh doanh chi phí thấp cũng có nghĩa phải trang bị thêm những khả năng khác biệt hẳn với những gì đang có. Vì vậy, những công ty hàng đầu thế giới hầu như không làm làm theo chiến thuật này.

Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với mô hình chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một chiến lược giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng không Aer Lingus (). Tuy nhiên, O’Leary đã nhận ra rằng thành công của hãng không phụ thuộc vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được điều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.

Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bộ băng chuyền cũ vốn đa chủng loại cho phù hợp với 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây Ryanair không đỗ xuống các thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.

Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà tập trung vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn giản hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.

Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300 điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào “phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuộc cả vào chiến lược doanh nghiệp đang áp dụng.
Nguồn: Business World



Ba kiểu chiến lược
( Bình chọn: 5 -- Thảo luận: 3 -- Số lần đọc: 13972)
Hầu hết trong các môi trường kinh doanh thì thuật ngữ "chiến lược" đều phát sinh từ các quy luật cơ bản. Nhưng khi ứng dụng thuật ngữ này thường thất bại do chưa hiểu được bản chất và cách sử dụng thuật ngữ này như thế nào. Do đó, trong định nghĩa chiến lược còn gây nhiều khó hiểu. Có ít nhất là ba kiểu chiến lược trong thế giới kinh doanh là: Chiến lược hay chiến lược thông thường; Chiến lược công ty; và Chiến lược cạnh tranh.

Khái niệm về chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, nhưng tập trung vào 4 phạm trù chính là: kế hoạch, mô hình, vị trí, và viễn cảnh. Theo như những quan điểm này thì chiến lược là:
1. Một kế hoạch, cho biết phải làm như thế nào để từ cái này mà để đạt được cái kia.
2. Một mô hình hoạt động lâu dài, ví dụ một công ty thường xuyên tiếp thị những sản phẩm giá đắt thì họ đang sử dụng chiến lược "tập trung vào đối tượng có thu nhập cao."
3. Vị trí, tức là nó phản ánh quyết định đưa những sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt vào những thị trường đặc biệt.
4. Viễn cảnh tương lai, đó là tầm nhìn và phương hướng giúp cho công ty hay tổ chức phát triển.
Một vấn đề thực tế là chiến lược là nhân tố để giúp doanh nghiệp phát triển. Do đó, nên bắt đầu một kế hoạch với việc đưa ra viễn cảnh tương lai, bao gồm vị trí chính xác, và làm thế nào để đạt được nó với một kế hoạch được thiết lập cẩn thận. Trong thời gian dài, mọi thứ sẽ thay đổi. Quyết định và hành động của mô hình đánh dấu sự thay đổi từ bước khởi đầu tới sự thành công. Mô hình quyết định và hành động được gọi là "chiến lược nhìn thấy" hoặc "chiến lược nổi."
Chiến lược chung
Một chiến lược thông thường sẽ phản ánh cách đạt được mục tiêu. Do đó, một chiến lược thông thường sẽ liên quan với mối quan hệ giữa mục tiêu cuối cùng và cách thức thực hiện. Chiến lược và sách lược đều được hành động với sự chính xác để giành được mục tiêu cụ thể. Trong hầu hết trường hợp, chiến lược được thành lập với sự triển khai các nguồn lực mà bạn có. Có thể nói, chiến lược là cây cầu nối giữa của mục tiêu đạt được và cách thức để thực hiện.


Tuy nhiên đó không phải là mục đích chính trong việc dịnh nghĩa sự khác biệt giữa chiến lược và sách lược. Nhìn vào bảng tổng kết dưới đây và một số sự khác biệt quan trọng về chiến lược và phương thức thực hiện.

Chiến lược và sách lược là hai thuật ngữ xuất phát từ quân đội. Cách sử dụng của 2 thuật ngữ trên trong kinh doanh và trong các doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi phải có sự linh hoạt nhất định so với nghĩa ban đầu của chúng, tuy nhiên, "chiến lược công ty" và "chiến lược cạnh tranh" đều là những thuật ngữ có ý nghĩa xuất phát từ nghĩa trong quân đội của từ " chiến lược".
Chiến lược công ty và chiến lược cạnh tranh
Chiến lược hợp tác xác định thị trường và lĩnh vực kinh doanh mà 1 doanh nghiệp sẽ hoạt động. Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược kinh doanh xác định việc đưa ra cơ sở kinh doanh để cạnh tranh. Chiến lược công ty là một kiểu kế hoạch trong ngữ cảnh của việc chỉ ra sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, tức là giới thiệu công ty bạn là ai, lý do ra đời, và xu hướng mà nó phát triển. Chiến lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Theo như Michael, giáo sư trường Đại học Harvard Business và cộng sự khi phân tích chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh trong ngành bắt đầu bởi 5 nhân tố:
1. Sự đe dọa của những người mới gia nhập ngành.
2. Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
3. Vị thế thuận lợi của những người cung cấp.
4. Vị thế thuận lợi của những người mua.
5. Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện tại.
Để đối phó với 5 nhân tố ở trên thì chiến lược cạnh tranh có thể sử dụng một trong ba yếu tố sau: (1) tập trung; (2) khác biệt hóa và ( 3) giảm chi phí.
Một số nhân tố khác giữa chiến lược công ty và chiến lược cạnh tranh
Một số tác giả khác đưa ra các nhân tố cơ bản mà có thể hoạch định cho chiến lược công ty hoặc chiến lược cạnh tranh. Những nhân tố đó bao gồm:
• Đưa ra Sản phẩm - Dịch vụ
• Dịch vụ Những người tiêu dùng - Khách hàng
• Dạng thị trường và nhu cầu
• Khả năng và năng lực sản phẩm
• Công nghệ
• Phương pháp bán và marketing
• Phương thức phân phối
• Các nguồn lực tự nhiên
• Mục tiêu quy mô/ tăng trưởng
• Mục tiêu doanh thu / lợi nhuận
Gần đây những quy định giá trị đã được coi như là nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược. Ba qui định giá trị cơ bản là:
• Tổ chức tốt: Chiến lược được xác định dựa trên sản lượng và sự phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về giá và sự thuận tiện.
• Khách hàng riêng biệt: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng trung thành lâu dài và lợi nhuận khách hàng lâu dài.
• Sản phẩm đi đầu: Chiến lược được xác định dựa trên sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ mới. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới.
Một số câu hỏi cơ bản:
Để giúp cho việc xác định chiến lược, hoặc rất nhiều doanh nghiệp chọn chiến lược công ty hay kinh doanh, thì nên trả lời một số câu hỏi cơ bản sau:

Liên quan tới sứ mệnh và tầm nhìn:
• Chúng ta là ai?
• Chúng ta làm gì?
• Lý do chúng ta ở đây?
• Kiểu công ty chúng ta là gì?
• Kiểu công ty mà chúng ta muốn trở thành
• Kiểu công ty mà chúng ta phải trở thành?

Liên quan tới chiến lược chung:
• Mục tiêu của chúng ta là gì ? Chúng ta đang tìm kiếm điều gì?
• Chiến lược hiện tại là gì, ẩn hay hiện?
• Tiến trình hoạt động có thể để giành được mục tiêu
• Cách thức thực hiện
• Rủi ro gặp phải, rủi ro nào là quan trọng nhất và quản lý rủi ro đó.

Liên quan tới hợp chiến lược công ty:
• Những yếu tố giúp cho chiến lược hiện tại được thực hiện
• Điều gì sẽ ảnh hưởng lớn hơn, xã hội, chính sách kỹ thuật và môi trường tài chính?
• Mục tiêu tăng trưởng, quy mô, lợi nhuận là gì?
• Kiểu kinh doanh nào?
• Trong vùng thị trường nào?

Liên quan tới chiến lược cạnh tranh
• Bao gồm những câu hỏi ở trên và:
• Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?
• Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?
• Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?
• Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào.
• Ứng dụng những kỹ thuật gì?
• Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?
• Cái nào là cốt lõi?
• Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?
• Lựa chọn của chúng ta là gì?
• Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?

Tổng kết lại:
Những thảo luận trên đây đã khẳng định rằng chiến lược thông thường đề cập tới làm thế nào, với quá trình thực hiện để đạt được những mục tiêu cụ thể. Chiến lược công ty liên quan tới lựa chọn thị trường và qúa trình kinh doanh trong nội bộ công ty. Chiến lược cạnh tranh liên quan tới đối thủ cạnh tranh và những cơ sở cho sự cạnh tranh. Những cơ sở đó như trong bảng dưới đây:

Tài liệu tham khảo:
1. Competitive Strategy (1986). Michael Porter. Harvard Business School Press.
2. The Concept of Corporate Strategy, 2nd Edition (1980). Kenneth Andrews. Dow-Jones Irwin.
3. "Customer Intimacy and Other Value Disciplines." Michael Treacy and Fred Wiersema. Harvard Business Review (Jan-Feb 1993).
4. The Discipline of Market Leaders (1994). Michael Treacy and Fred Wiersema. Addison-Wesley.
5. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Henry Mintzberg. Basic Books.
6. Strategy (1967). B. H. Liddell Hart. Basic Books.
7. Strategy: Pure and Simple (1993). Michel Robert. McGraw-Hill.
8. Top Management Strategy (1980). Benjamin Tregoe and John Zimmerman. Simon and Schuster.
9. "What is Strategy?" Michael Porter. Harvard Business Review (Nov-Dec 1996).
Fred Nickols, Distance Consulting
Bài viết bản quyền "© SAGA, www.saga.vn," đề nghị ghi nhận rõ khi trích đăng sử dụng lại một phần hay toàn bộ bài viết


Những phương kế trong cạnh tranh
( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 1 -- Số lần đọc: 7698)
www.SAGA.vn - Sự quyết liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các doanh nhân. Doanh nhân là người chủ doanh nghiệp nhạy cảm với tình thế, nắm vững những nguyên lý cơ bản trong cạnh tranh là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để Doanh nghiệp luôn đứng vững trên thương trường với tư thế tự chủ?

Ai đó đã nói "Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận, cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe doạ thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện: Thương hiệu - Chất lượng - Mẫu mã - Giá cả... Chúng ta đã và đang tiến tới xây dựng một thương trường lành mạnh, một môi trường kinh doanh có văn hoá - sự phát triển vững bền cho doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế đất nước nói chung...

Xin trân trọng giới thiệu tới các doanh nghiệp, doanh nhân mười phương kế hữu hiệu trong cạnh tranh giành thắng lợi.

1. Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi"

Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại vì doanh nghiệp là một hệ thống lớn kiểu mở cửa, luôn muốn trao đổi thông tin và trao đổi năng lượng với môi trường toàn xã hội.

Bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết trước, làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi. Các doanh nghiệp phải biết nhìn xa trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay.

2. Xuất bất kỳ (bất ngờ) đánh vào chỗ không chuẩn bị

Trên thương trường, hạt nhân của "bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị" được thể hiện ở chữ "kỳ" Mưu lược "xuất kỳ bất ý" mà các ông chủ hiện đại thường dùng đều dốc tâm sức vào chữ "kỳ". Nếu muốn thành công đòi hỏi bạn phải có tư tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ.

3. Nhanh chóng giành thắng lợi

"Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền, đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng của đồng tiền, đến việc năm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại hiệu quả. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội" phải tranh thủ thời gian từng giây, từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm ngay.


4. Lùi trước tiến sau

Binh pháp có phép dùng binh: "Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau". Người hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm sau phải nhằm đúng thời cơ, hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để lỡ thời cơ

5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm

Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này. Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất - Đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.

6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản

Đây là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo khi lựa chọn phương pháp tối ưu. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế canh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản. Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực lực có mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Trường hợp đứng trước lợi hại đan xen phải tuân thủ theo nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ "Lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương" đồng thời đánh vào khe hở của thị trường.

7. Vu hồi giành thắng lợi

Trong đối kháng và canh tranh của thị trường chúng ta không thể mãi mãi chỉ đi theo con đường thẳng, trên vấn đề "thẳng" và "cong" phải cố gắng nhìn xa trông rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo nhìn nhận thành tích. Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không hề dao động trước nguy cơ áp lực.

Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng (thắng nhanh). Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết chiến quyết thắng. Ngược lại khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi, phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài.

8. Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi

Để thực hiện mưu lược này nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu thấy tự hổ thẹn, nhát gan lùi bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải "long môn". Thực hiện mưu lược "tích tiểu thành đại" còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ. "

9. Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước

Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lý hơn nữa đây còn là "pháp bảo"của thành công. Trong tình thế ở vào bất lợi, có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui. Trong ba điều này đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng.


Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xẩy ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo.

10. Lấy rẻ để giành thắng lợi

Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin. Người kinh doanh của doanh nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục tiêu "thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn.
www.SAGA.vn - chyp_tomato | Theo DDDN

Doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và những bài học
( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 3 -- Số lần đọc: 9681)
Doanh nghiệp nhỏ nghĩ rằng doanh nghiệp lớn có nguồn lực vô hạn và hàng đống tiền để làm bất cứ điều gì họ muốn. Còn doanh nghiệp lớn cho rằng doanh nghiệp nhỏ có tính thầu khoán và có thể hoạt động nhanh chóng và đầy ý tưởng sáng tạo. Những niềm tin trên đều sai cả...

Dick Harrington là CEO và Chủ tịch của công ty truyền thông lớn nhất thế giới Thomson Reuters, có công biến một công ty cổ phần đa lĩnh vực thành một công ty đầu tàu trong lĩnh vực dịch vụ thông tin. Ông cũng vừa tham gia ban quản trị của một công ty mới thành lập.

Dưới đây là một vài lưu ý từ cuộc trao đổi giữa ông với Harvard Business Publishing về việc áp dụng một cách khôn ngoan những bài học của doanh nghiệp lớn vào doanh nghiệp nhỏ.
- Sau gần một thập kỉ điều hành một công ty thuộc Fortune 500 - công ty truyền thông lớn nhất thế giới - điều gì thúc đẩy ông làm việc với một công ty nhỏ và mới ở giai đoạn đầu?
Các doanh nghiệp nhỏ sử dụng hơn một nửa nhân công trong lĩnh vực tư nhân ở Mỹ và có vai trò trong sự phát triển của nước Mỹ. Trong thập kỉ qua, họ đã tạo ra khoảng 75% việc làm mới mỗi năm. Điều quan trọng nhất, đó là cái nôi cho các ý tưởng sáng tạo nhất.
Tuy vậy, hầu hết doanh nghiệp nhỏ lại thất bại vì hoạt động kinh doanh cơ bản của họ rất tồi. Vì vậy tôi rất hứng khởi với cơ hội hướng dẫn họ và hy vọng có thể chia sẻ một vài bài học. Hãy nghĩ thế này: sẽ thú vị hơn nhiều khi phát triển một công ty từ con số 0 đến công ty trị giá 100 triệu đôla so với việc tăng thêm 100 triệu đôla cho một công ty trị giá một tỷ đôla.
- Vậy nhận thức sai lầm nhất của mọi người về doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn là gì?
Hầu hết doanh nghiệp nhỏ nghĩ rằng doanh nghiệp lớn có nguồn lực vô hạn và hàng đống tiền để làm bất cứ điều gì họ muốn. Còn doanh nghiệp lớn cho rằng doanh nghiệp nhỏ có tính thầu khoán và có thể hoạt động nhanh chóng và đầy ý tưởng sáng tạo.

Những niềm tin trên đều sai cả. Hầu hết doanh nghiệp lớn không lãng phí nhiều nguồn lực vào các dự án và hầu hết doanh nghiệp nhỏ có xu hướng trì trệ khi họ trong giai đoạn kinh doanh ban đầu.
Cuối cùng thì kinh doanh vẫn là kinh doanh. Quy mô của tổ chức không quan trọng. Tất cả chúng ta đều phải hiểu khách hàng và thị trường của mình, đặt đúng người vào đúng chỗ và chắc chắn rằng tổ chức phải thực hiện được mục tiêu và mục đích của mình.
- Vậy đâu là thế mạnh mà các doanh nghiệp nhỏ nên tập trung vào?
Các doanh nghiệp nhỏ có lợi thế cạnh tranh quan trọng. Người thành lập dẫn dắt công ty với niềm đam mê chân thực để có thể tạo ra một tầm nhìn rộng. Doanh nghiệp chính là cuộc sống của họ. Họ biết rõ việc kinh doanh và khách hàng hơn ai hết và điều đó có thể thúc đẩy những hoạt động đúng đắn.

Một doanh nghiệp lớn có thể có nhiều tiền đầu tư vào nghiên cứu nhưng người lãnh đạo của doanh nghiệp nhỏ cũng luôn có cách tương tác trực tiếp với khách hàng. Tôi rất tin tưởng rằng các chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm sẽ chiến thắng trong thời gian dài.
- Vậy thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ là gì và làm thế nào giải quyết các thách thức đó?
Vấn đề lớn nhất là làm thế nào doanh nghiệp có thể sắp xếp tổ chức. Các doanh nhân cần phải nhận thức được rằng một người không thể quản lý hết được mọi việc, rằng họ không thể làm cùng một lúc vai trò của người marketing, bán hàng, vận hành... Tư tưởng đó sẽ không hiệu quả trong thời gian dài.
Điều quan trọng là phải thoải mái, tin tưởng người bạn đã thuê và phải chấp nhận việc họ có thể phạm sai lầm trong công việc. Thậm chí một nhà quản lý cũng có thể đưa ra một quyết định hoàn toàn sai, điều đó cũng có thể chấp nhận được. Hãy để họ học hỏi từ chính những lỗi lầm của mình.
- Các bài học khác mà ông cho là hữu ích cho các doanh nghiệp nhỏ và những người lãnh đạo theo dõi cuộc đối thoại này?
Nhiều năm trước tôi bắt đầu từ một công ty cung cấp hệ thống ống nước với một số đối tác. Chúng tôi không có nhiều vốn vì vậy đôi khi phải sáng tạo trong việc đáp ứng các đơn hàng. Chúng tôi cố gắng đảm bảo hoàn thành mọi đơn hàng. Đôi khi chúng tôi phải lấy một phần từ đối thủ cạnh tranh hoặc mua lẻ để hoàn thành đơn hàng. Nhưng điều đó hoàn toàn chấp nhận được.

Điều quan trọng là không bao giờ làm mất lòng khách hàng. Chúng tôi đã nói "Phải, chúng ta có thể" nhiều năm trước khi ông Obama phát biểu như vậy.
Ngoài nguyên tắc khách hàng là số một, chúng tôi luôn có một quy tắc là quyền lực càng cao thì trách nhiệm càng lớn. Thành công hiếm khi đến với những lịch làm việc hành chính. Cũng luôn cần xét đến các vấn đề quan trọng và luôn "làm việc hoà hợp" với các nhân viên khác. Cách tốt nhất để định hướng hành vi của người khác là làm gương cho họ.
Cuối cùng là làm việc có trọng tâm. Đừng quá tham vọng. Hãy giữ sức và tập trung vào những ưu tiên hàng đầu quan trọng của công ty. Để làm được điều đó hãy làm nhiều nhất năm việc một lúc và đừng đặt mục tiêu thứ 6 khi mà mục tiêu thứ 1 chưa được thực hiện. Bạn chắc chắn sẽ tăng cơ hội thành công cho mình.
- Bài viết của Anthony Tjan trên Harvard Business Publishing -
• Nguyễn Tuyến dịch
TuanVietNam - VietNamWeek